Innovar o liquidar

“No hay viento favorable para el barco que no sabe adónde va”. Séneca

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En una de las clases del máster MBA, el profesor nos propuso el caso práctico semanal sobre determinada empresa con alto flujo de entrada y salida. Ya he comentado muchas veces que el tema de la logística me apasiona como reto mental, y que incluso en mi tiempo libre me busco simuladores de ordenador para jugar con ellos. Pensaba que este caso práctico iba a ser un paseo después de dos semanas en los que habían tocado temas que me atraían menos (redes sociales y marketing).

La empresa en cuestión trabajaba haciendo muebles de forma “artesanal”, aunque gran parte del proceso se hacía con maquinaria industrial, tenían operarios que seguían el mecanizado pieza a pieza. Se usaba madera de buena calidad que se traía de toda Europa y el ensamblaje era manual, con los acabados personalizados según requiriese la tienda de venta al público, o el cliente directamente.

El problema era que habían surgido competidores que hacían muebles de peor calidad, con maderas compradas por toneladas y que ni siquiera ensamblaban, pero bastante más baratos. No les robaba todo el mercado, no era el mismo tipo de público objetivo, pero otras empresas que estaban situadas entre los dos tipos de negocio se habían visto obligadas a elegir y había optado por exclusivizar su clientela, como la empresa protagonista del caso práctico. Esto había acentuado la competencia entre las empresas que tenían que repartirse los usuarios que quedaban.

De muebles no entiendo, no sabía si, por ejemplo, comprar peor madera se notaba en la calidad final, y si eso iba a afectar a la percepción que el público asociaba a al marca. Cuando pedí al profesor datos sobre la maquinaria me dijo que eso no era relevante, que a efectos del estudio tenían la mejor maquinaria posible, mi perfil de ingeniero estaba vetado. Solución, fijarse en la logística. Y estaba verdaderamente emocionado con el tema hasta que vi las cuentas de resultados.

Yo me imaginaba camiones grandes que llevasen muebles a puntos de distribución y de ahí pequeños camiones repartirían cargas más pequeñas a los comercios. Un poco como hacen las grandes distribuidoras. Pero a pesar de la buena facturación de la empresa el volumen a transportar no era tanto y ellos mismos tenían una reducida flota de furgonetas y camiones pequeños que servían muebles bajo demanda. Cuando iba bien expandieron la flota comprando directamente los vehículos (ni subcontratación, ni leasing), todavía no estaban amortizados y el precio de venta era inferior a lo que quedaba por amortizar. Entendí el problema del precio de repente, era imposible bajar más los precios sin ajustar los costes. Y perder el transporte personalizado suponía perder un rasgo diferenciador frente a compañías similares. Una especie de “abrazo de la muerte”. 

Si decidía que la empresa siguiera igual, año a año iban a aumentar los números rojos por disminuir el mercado y mantenerse los costes. Si decidía recortar calidad, podía reducir costes (via empleados y via materiales), pero a su vez perder clientes de su segmento (y de paso entrar a competir contra grandes empresas, con lo difícil que eso es). Y si decidía seguir los pasos de las empresas que acababan de invadir su nicho de mercado, tenía que subir un escalón en exclusividad para buscar otro segmento del mercado y poder justificar el aumento de precio, cada escalón hacia arriba tiene menos clientes y tendría que entrar en competencia con las empresas que ya lo cubren. Planteé dos opciones: Intentar subir la calidad y los precios, dado que ya contaba con el know-how, una nave industrial bien equipada y empleados con experiencia, o cerrar la empresa y liquidar aquello que tuviera valor, todo dependía de las ganas del dueño de meterse en aguas relativamente desconocidas.